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企业的集权与授权
作者:田静 
       中国许多大型国企业务及架构存在两大特点:横向无关产品多元化、纵向法人多级化。近几年我们的大型国企管理还表现出一个明显趋势:逐步集权。所谓的集权,即以往分散在各分/子公司/下属机构的人、财、物权限逐步上移,总部承担战略性的决策并直接控制投资、财务、融资、人事、法律等事务,并在内部统一管理和经营研发、销售、采购、配送、传播等业务。这样的趋势从优化资源配置、降低交易费用方面来说是合理的,理论上有利于有效利用社会资源、统筹公司内部资源,缩短管理链条,提高公司管理水平和运营效率,并符合现代企业的特征。招商局董事长秦晓在科斯的交易费用理论基础上细化研究大公司总部职能建设后,依此对招商局进行了整合改革。国家电网提出“五大三集”(大规划、大建设、大运行、大检修、大营销,人力资源、财务、物资集约化管理)也体现了类似思路。
       但是在实践过程中,我们遇到很多问题,甚至和理论推断相反——反应变慢、决策失误、浪费增加、效率下降……究其原因,一是基础建设问题,二是集权和分权的关系处理问题。
       公司总部功能发挥有效作用的前提是形成制度,并通过权威和技术来快速掌握信息、支配资源。制度不仅包括规章(这是目前国企大量存在的),更重要的是流程和标准。随意、冗长的流程,各自为政的标准(管理标准、技术标准、作业标准)好像无法对接的漫长轨道,列车只能走走停停。总部有效决策的另一要求——快速全面的信息采集、筛选、加工、使用、分享——无疑要依靠现代化的信息手段来完成。但是我们的企业信息化水平现状令人难堪。如果采用相对现成的ERP、SAP等系统,一方面被系统绑架,不仅一次性投入巨大的建设费用,而且每年维护费用惊人,另一方面这些系统背后的管理理念和模式并不完全适用于中国企业,三则存在巨大的信息安全隐患。如果自主研制开发相应的信息系统,则一方面效率上远远不能满足需求,二则由于缺乏清晰统一的管理思路指导支持,系统往往重业务处理、轻决策分析,对管理人员辅助作用不大,三则受各方面人为因素干扰多。
       中国大型国企所处的政治、经济、社会环境是全球独一无二的,许多欧美现代企业的成功经验只能借鉴、不能照搬。在集权和分权细节处理上,存在大量不确定性。根据不完全契约理论,当出现不确定性时,为了减少“敲竹杠”或违背前期约定的行为,应将契约的剩余控制权赋予对投资更重要的一方。对大型企业管理而言,剩余控制权是对企业经营的结果承担责任并享有相应收益的权力,或者说是在不违背先行约定和制度情况下处置不确定情况的权力。下属分/子公司或基层单位的优势在于,由于中国各个地方情况千差万别,它拥有更多的信息。例如电网规划、建设和地方区域规划、经济发展、产业布局、消费特点有直接又紧密的联系,没有地方的支持工作难以有效开展。但由于区域和位置限制,各个基层单位只会考虑自己的利益而不顾总体利益,并且难以利用规模效应,重复浪费、高成本等现象时有发生,总部则具有明显的协调优势——不论这种优势来自政治集权、法律授权,还是信息优势。
理论上说,最优的集/分权界限应该是这样的:如果信息优势相对更重要,那么应该侧重授权基层单位;如果协调优势相对更重要,那么就要将控制权赋予总部。在设计集团管控体系和权限过程中,要根据总部和基层的相对优势来分配剩余控制权,明确相互的职能分工。这里还隐含这一个深层次的问题:如何在总部集权的体制下构建总部和基层单位的分工格局,如何实现利益分配承诺。因此,“标准统一、流程固化、按章办事”的理念和方针将发挥极为重要的作用。
       无疑,从思路清晰、理念传播到基础建设、技术运用、实践总结,我们都还有很长的路要走。