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【分享】包政:企业是盈利组织吗?错!!!

彭剑锋点评:

企业是市场竞争主体,是各利益相关者价值诉求的矛盾平衡体,企业本质上是盈利组织,没有盈利能力就意昧着企业没有市场价值创造力,就难以加大对技术创新和人力资本的投入,就永远陷入同质化低价竞争的泥坑,就没有生存和发展能力,更谈不上持续竞争力,中国企业要走出单一追求规模成长转向有效成长的模式,就必须靠技术创新和人力资本驱动,提升客户价值溢价(即利润水平)。但企业作为一个社会性组织,又要有超越利润之上的追求,不能为利润而利润,而且一定要创造阳光利润,产品与服务要体现人文关怀,从这个意义上讲,企业是客户价值创造体,而不是单一的盈利组织。总之,企业要有盈利能力,但并不意昧着企业是单一追求盈利组织,更不是唯利是图的组织。

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“包政带你学管理”系列之四:

包政:企业是盈利组织吗?错!!!


文/洞察微刊编辑整理



把企业说成是“盈利组织”,等于把企业等同于一个“商人”,或“低价进、高价出”的商人;把企业“复杂的机能体系”理解为简单的“倒手买卖”。把企业说成是“盈利组织”,并没有涉及企业的实质。企业的目的不是“为自己”,不是“为自己的利润最大化”;企业的目的存在“自身之外”,存在于“社会之中”,这就是创造顾客。


企业是“盈利组织”——这个错误观念必须纠正


资本,本身并不具有经济力量


经济学对“企业”的理解是肤浅的,以为企业财富的源泉,是由资本所有者带来的;以为企业的目的就是利润最大化。资本只是一项资源要素,资本本身并不创造财富,资本的多少只是一种约束条件,只是一种“界限”,表明管理者自由创新的空间有多大。


资本作为一种要素资源,其价值贡献有限。资本要素的价值贡献,只是为企业的形成,为企业经济机能的形成提供了初始的条件。资本作为一种资源要素,本身并不具有经济力量,使这一资源产生力量的是人,是管理者,是通过管理所建立起来的经济机能,这是企业的实质


利润,是管理者的收入


利润是经营管理活动的结果,这个结果包含着错综复杂的过程。这个结果与资本所有者的索求不直接相关。经济学所谓“企业目标是利润最大化”的观念是错误的,与企业经营管理风马牛不相及。


利润是有效管理的结果,如限制竞争、维持管理控制、解决工资要求、防止反托拉斯诉讼等等。因此,利润是管理者的收入,而不只是资本所有者的收入


利润作为一种抵扣成本费用之后的一种“盈余”,是由企业持续运转的客观要求。没有利润或盈余,任何一个企业都无法保持在一个“长周期”内的正常运行。包括企业的扩大再生产,或系统创新所需要的追加投资,外部竞争带来的意外打击,经济周期性变化带来的风险,业务往来的可能的经济纠纷或诉讼,产品的质量事故等等。在企业经营管理者的思维逻辑中,获取利润的直接动因是为了规避经营风险,是为了保持企业的正常运行


任何企业都不能以“利润最大化”作为目标,哪怕是短期目标;这是由企业持续运行决定的,是由企业性质决定的


利润最大化,导致企业唯利是图


“利润最大化”是从“利润动机”的概念中派生出来的。是古典经济学创造了“利润动机”的概念,用于解释为什么个人会去投资办企业。个人投资办企业的行为,源于个人追逐利润的动机。这是个人的动机,而不是企业的目标,不能由此推论企业的目标就是“利润最大化”。每个人都会有自己的动机,每个人的动机决不相同。有些人投资办企业的动机,就不是为了利润,这完全有可能的。比如一个心脏专家,从事医生职业,有可能不是为了谋生,而是为了造福一方或帮助穷人。


个人动机不等于企业动机,个人行为不等于企业行为。这是很简单的道理。个人的利润动机,与一个企业何以能够存在下去的道理毫不相关。企业要想长期的存在下去,必须满足存在下去的条件,这就是为自己所联系的目标客户群做贡献


利润最大化的概念,往往会产生偏见,以为企业的性质就是“唯利是图”。而真正忽略了企业的存在价值,忽略了企业的目的和使命宗旨;使企业的利润约束和社会责任之间对立起来,殊不知,只有那些能够为社会、客户做出价值贡献的企业,才能获取等量价值回报,才能产生利润


创造顾客——企业存在的价值和理由


创造顾客,企业存在价值和理由


“创造顾客”是一个企业的宗旨,是一个企业存在价值和理由;“创造顾客”决定了一个企业的性质,或企业的本质特征、企业的概念。如何去理解或把握一个企业,主要看这个企业是如何创造顾客的,而不是看一个企业有无利润或挣了多少钱


每个人都有本能的欲望,饥馑就是一种本能需求;需求在没有工商企业之前已经存在。在没有企业之前,人类向大自然索取,大自然可以理解为上帝;或自己动手,自给自足,满足自己的需求。


随着生产力的进步,随着劳动分工的出现,有了市场或交易平台,有了为别人的需求进行生产的行为。生产者或企业的活动不再为自己,而是为社会中的某类成员或顾客创造价值,创造出满足顾客需求的组织功能、需求条件,以及商品和服务。


企业必须首先弄清楚谁是你的顾客,顾客认为有价值的是什么,顾客认定的需求是什么,顾客没有满足的需求是什么,顾客能够感知的需求是什么等等。企业必须在这个前提下,从事创造性的活动,形成组织的能力和条件,有效地提供商品和服务,满足顾客的需求。企业就是这样的功能性组织,就是这样的社会性机构或器官,服务于顾客认定的需求。


企业并不能创造或制造“顾客需求”


恶意炒作顾客或误导消费者,是不能长久的,不属于“创造顾客”的范畴。误导消费者的行为,与消费者教育或推广新产品的行为,两者性质不同。企业并不能创造或制造“顾客需求”,企业能够创造的只是顾客需求背后所需要的“条件”,换言之,企业依靠创新能力,有效地或具有生产性地消除障碍,使顾客的潜在需要显现出来。也只有企业才能够借助于管理或资源整合的能力,创造性地消除各种障碍,使顾客需求得到更好的满足,使顾客在实际消费过程中不断地真切感受到自己的真实需求是否得以满足,使社会的生活品质不断地提高。


顾客认为有价值的是商品和服务的“效用”,是有用性或使用价值。顾客关心的是企业能为自己做些什么,能否为自己提供解决问题的手段和方法。比如顾客并不需要一堆“家用电器”,顾客真正需要的是营造一个温馨、方便和舒适的家;需要节约日常生活的时间、精力和资源。


然而,企业往往只关注商品本身的质量标准,以便于生产出合乎标准的“商品”,而不关注顾客在使用过程中的实际需要,包括用这些商品做些什么事情,解决些什么问题,创造些什么价值等等。


营销和创新——这两大核心职能的发育中国企业还处于最低级阶段


如果企业的性质及其宗旨是“创造顾客”,那么,市场营销和创新,就是企业核心职能,就是工商企业的核心管理职能。德鲁克一再强调,企业是一个“能动”的功能性组织,真正对社会以及顾客做贡献的是企业的能动性。是营销和创新职能,使一个企业有了目标,以及与社会环境的联系。


什么是市场营销?

营销职能——即企业按照社会和顾客的需要,有效配置资源,形成“功能性”的活动或业务活动,并把各项业务活动整合起来,形成系统的经营模式,有效地为社会和顾客做贡献。


市场营销的职能,就是引导企业内部,按照市场需求或顾客的要求组织起来,形成分工协作体系或经营模式


由于种种的历史原因,比如托拉斯的形成,以及社会对本国销售人员的轻视和对技术进步的重视,等等,使得市场营销的意识和职能,并没有一开始就受到重视。似乎那些没有技术基础支撑的企业,像西尔斯、三井百货和IBM早期,更容易意识到营销职能的重要性。随着企业的发展,以及竞争的加剧和供求关系的逆转,企业营销的职能逐渐被强化,最终成为企业可持续性发展的核心职能。这个事实表明,营销是企业机能的本质特征。


从销售转变为市场营销


绝大部分企业是被动接受营销的,即随着竞争的加剧,以及消费者的市场地位提高,企业才真正意识到自己的性质,意识到自己的存在价值就是为顾客做贡献,意识到要强化市场营销职能。在德鲁克看来,被动接受这个事实,是工商企业的一种耻辱;表明工商企业的无知,是对自身企业的性质缺乏理解。


从企业的性质出发,市场营销强调的是以顾客需求为中心,强调的是按照顾客的实际需求开发和生产产品,以及由此建立起来的组织整体机能。而不是增加一个销售部门,对顾客兜售自己能够生产的东西。


德鲁克认为,真正的营销就是要使销售成为多余,当然这是一种理想状态。德鲁克希望用这种理想状态,来表达营销和销售的本质区别。客观而言,企业的营销能力是有限的,企业营销能力的成长速度也是有限的。这种有限性往往被竞争的激烈程度所强化,竞争导致消费者地位的强化,表现为“需求效用的迅速递减”,所谓给予越多、新的要求则越高。从而导致销售以及促销和推销术,依然是当今企业消除市场障碍的主要手段。


什么是创新?


正是企业家的创新或企业的创新能力,提供了不同的经济满足,提供了更多更好的商品和服务。进而,推动着经济与社会的不断进步或升级。反过来,要求工商企业必须保持创新能力。


企业的创新,必须着眼于经济和社会的进步;作为社会的一个器官,作为社会发展的一个器官,企业创新的落脚点是经济的成就,并不局限于科学的发现和技术的发明,以及新产品的开发。企业的创新职能必须延伸到经济领域和社会领域。包括形成组织的机能,向社会提供不同的产品和服务,以及创造条件,开发新市场或潜在市场。因此,企业的创新职能,不是由一个独立的部门担当,换言之,企业各个部门必须共同参与创新活动,共同构成企业的创新职能或能力。所谓企业创新,就是依据社会的需要以及社会提供的可能性机会,通过管理上的努力,使有限的资源和条件形成更大的组织能力,为社会创造更多的财富,为经济和社会的进步,提供更大的价值贡献


创新即“有效利用资源”


德鲁克强调,要运用我们的知识和创造力来有效利用资源。近几年,人们已经认识到,现代经济陷入困境的根源,包括无法有效地控制通货膨胀的根源,是无法持续地提高生产率,无法更加有效地利用资源。这主要是指工商企业不能有效地提高生产率或利用资源,去创造社会财富或改善人们的生活品质。


创新的真正挑战:知识的效率


人类在很久以前,就懂得利用自然之力来代替人力。亚当•斯密的年代已经懂得利用机器来代替人力,以提高劳动生产效率,提高创造财富的效率。德鲁克认为,提高效率或资源利用的效率,更大的机会存在于知识劳动之中。工商企业必须努力提高劳动者的知识水平和才干,提高培养知识人才的速率,培养具有想象力和远见的、受过教育的、具有理论和分析技能的人才。尤其是培养管理人才,提高企业的营销和创新能力,以更有限的资源投入,产生更多的财富。


遗憾的是,我们至今为止,还不能对这种源于知识的效率,进行正确的或公正的衡量或评估。在这方面我们存在着很多限制,更不要说如何去引导和鼓励创新了


小结:利润是经营管理活动的结果;管理者必须成为“营销和创新”的责任者


利润是一种结果,利润这个结果是由营销和创新的职能带来的。利润是企业绩效的一种表现形式,真正决定有无利润的是企业的营销和创新能力。


利润不是对资本所有者的一种报偿;要把“所有者利润最大化”转变为“企业价值最大化”的主张。按照德鲁克的见解,企业作为社会的一个经济器官,企业不应该有自身价值最大化的目标,企业的目标或目的性存在于自身之外,必须以一个社会或社区的正常运行为目标。“利润”是企业在更长的周期内保持正常运行的客观需要,这种正常运行包含着组织的创新和变革内容,以及由此需要的资源投入。因此,“利润”说到底是“经济与社会”进步的客观需要。


如果把利润理解为维持一个企业正常运行的基础或条件的话,企业管理者就不是一般意义上“处理各项事务”的人;单纯维持一个运营系统的现状,不足以提高资源利用的效率,不足以创造足够的经济成就。在扩张的动态经济条件下,事情更是这样。管理者必须成为“营销和创新”的责任者。(根据包政教授授课录音整理,未经本人审核)