广州南方电建企业项目化管理体系建设

一、研究概述：

     电力工程项目投资大，工期长，建设施工过程中不可预见的因素较多，是一个复杂的过程，其间涉及到大量不同专业人员的参与，并涉及对一系列既相互独立又相互联系的活动的协调。此外，这一复杂过程还受到大量外界及不可控制因素的影响。电力工程施工企业在进行项目管理时采取何种形式的组织结构，采取何种管理模式，在管理的过程中如何进行项目进度、成本、质量及风险管理与控制，对于电力工程项目管理的研究显得尤为重要。

      所以，随着电力建设环境的快速变化，需要引入项目管理的概念和方法，根据公司目前的实际情况和未来的发展需要，研究并建立一套完整的项目化管理体系，以实现工程类项目的项目精细化管理、非项目型工作的项目化管理，以提高企业组织整体的运行绩效，从而达到全面实现企业项目化管理的目的。

二、项目成果：

1、《广州南方电建企业项目化管理体系建设研究报告》（word）。

包括项目化管理体系框架模型、管理机构的设置。

项目化管理体系框架模型，是一个“八个层级，六个子体系”的蛛网状模型。在模型中，第一层级至第七层级与六个子体系交织在一起，共同构成企业项目化管理体系的基本框架。如下图所示：

管理机构的设置。公司项目化管理机构的设置分别包括企业级项目、工程类项目和非工程类项目机构3种，并对各组织架构、职责、管理流程进行说明，同时制定了各管理人员的岗位说明书。

2、《广州南方电建项目管理绩效考核与激励制度》（word）；

（1）考核周期：

1）工程类和独立项目类按照项目实施周期考核；

2）非工程类和常规化工作按照月度考核。

（2）绩效内容：

1）对项目的评价。包括对公司所有项目的整体评价和对单个项目的评价。

对公司整体项目的评价。对该考核周期公司所有项目的整体评价，用于对项目管理办公室成员的考核；

对单个项目的评价。对某个项目进行评价，用于对项目经理/工作组长和项目组/工作组内部员工进行考核。

2）对项目管理团队各成员的评价考核。该部分主要包括关键事件和关键绩效两项。

（3）考核比例：

考核部分占月工资总额的30%，包括项目组各岗位的关键事件和关键绩效各项指标来评定。

（4）考核办法：

采用360度全方位考核法，即自己评价与他人评价相结合进行考核评定。其特点是评价维度多元化。该考核评价方式包括上级评价、同级评价、自我评价、下属评价。

5、绩效结果应用：

包括三部分：与薪酬挂钩、与培训挂钩、与人事决策挂钩。

6、激励方式：

PMO针对考核情况，及各项目干系人、各项目组、项目成员的不同需求和投入、任务、目的及利益点，采用相关的激励方法，包括货币激励、工作休整激励、项目管理激励、职业生涯激励等。

附件：《广州南方电建项目化管理考核评分表》（excel）。可直接计算绩效分数。

4、《广州南方电建项目化管理协同平台系统功能需求规划》（word）。

以现有的项目管理为业务基础，结合公司项目化管理实际操作，基于Internet为信息载体和交流通道的项目管理信息化应用，设计了南方电建项目化管理平台的整体应用解决方案，该方案为11个部分，包括3个主要功能模块、7个子系统和1个信息交互平台，并对每个部分的业务流程、功能框架和应用功能及模型进行说明。该协同平台的系统结构，如下图所示：

5、《企业工作经验交流活动总结》（word）

杭州交联电力工程公司和厦门电力工程集团调研，在项目团队建设、工程管理、成本控制、绩效考核信息化管理等方面进行了深入的交流和学习，并且还进行了部门专业的分组对口交流。

通过对标分析和总结，在7个方面，包括项目管理、团队建设、市场营销、安全监察、成本控制、绩效考核和信息化建设得到了启发。