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广州南方电建企业项目化管理体系建设
作者:白珂 

一、研究概述:

     电力工程项目投资大,工期长,建设施工过程中不可预见的因素较多,是一个复杂的过程,其间涉及到大量不同专业人员的参与,并涉及对一系列既相互独立又相互联系的活动的协调。此外,这一复杂过程还受到大量外界及不可控制因素的影响。电力工程施工企业在进行目管理时采取何种形式的组织结构,采取何种管理模式,在管理的过程中如何进行项目进度、成本、质量及风险管理与控制,对于电力工程项目管理的研究显得尤为重要。

      所以,随着电力建设环境的快速变化,需要引入项目管理的概念和方法,根据公司目前的实际情况和未来的发展需要,研究并建立一套完整的项目化管理体系,以实现工程类项目的项目精细化管理、非项目型工作的项目化管理,以提高企业组织整体的运行绩效,从而达到全面实现企业项目化管理的目的。


二、项目成果:

1、《广州南方电建企业项目化管理体系建设研究报告》(word)。

包括项目化管理体系框架模型、管理机构的设置。

项目化管理体系框架模型,是一个“八个层级,六个子体系”的蛛网状模型。在模型中,第一层级至第七层级与六个子体系交织在一起,共同构成企业项目化管理体系的基本框架。如下图所示:

管理机构的设置。公司项目化管理机构的设置分别包括企业级项目、工程类项目和非工程类项目机构3种,并对各组织架构、职责、管理流程进行说明,同时制定了各管理人员的岗位说明书。

2、《广州南方电建项目管理绩效考核与激励制度》(word);

(1)考核周期:

1)工程类和独立项目类按照项目实施周期考核;

2)非工程类和常规化工作按照月度考核。

(2)绩效内容:

1)对项目的评价。包括对公司所有项目的整体评价和对单个项目的评价。

对公司整体项目的评价。对该考核周期公司所有项目的整体评价,用于对项目管理办公室成员的考核;

对单个项目的评价。对某个项目进行评价,用于对项目经理/工作组长和项目组/工作组内部员工进行考核。

2)对项目管理团队各成员的评价考核。该部分主要包括关键事件和关键绩效两项。

(3)考核比例:

考核部分占月工资总额的30%,包括项目组各岗位的关键事件和关键绩效各项指标来评定。

(4)考核办法:

采用360度全方位考核法,即自己评价与他人评价相结合进行考核评定。其特点是评价维度多元化。该考核评价方式包括上级评价、同级评价、自我评价、下属评价。

5、绩效结果应用:

包括三部分:与薪酬挂钩、与培训挂钩、与人事决策挂钩。

6、激励方式:

PMO针对考核情况,及各项目干系人、各项目组、项目成员的不同需求和投入、任务、目的及利益点,采用相关的激励方法,包括货币激励、工作休整激励、项目管理激励、职业生涯激励等。

附件:《广州南方电建项目化管理考核评分表》(excel)。可直接计算绩效分数。


4、《广州南方电建项目化管理协同平台系统功能需求规划》(word)。

以现有的项目管理为业务基础,结合公司项目化管理实际操作,基于Internet为信息载体和交流通道的项目管理信息化应用,设计了南方电建项目化管理平台的整体应用解决方案,该方案为11个部分,包括3个主要功能模块、7个子系统和1个信息交互平台,并对每个部分的业务流程、功能框架和应用功能及模型进行说明。该协同平台的系统结构,如下图所示:


5、《企业工作经验交流活动总结》(word)

杭州交联电力工程公司和厦门电力工程集团调研,在项目团队建设、工程管理、成本控制、绩效考核信息化管理等方面进行了深入的交流和学习,并且还进行了部门专业的分组对口交流。

通过对标分析和总结,在7个方面,包括项目管理、团队建设、市场营销、安全监察、成本控制、绩效考核和信息化建设得到了启发。